当前，我国经济步入了“三期叠加”的新常态。农信社（农商行，下同）作为地方性金融机构，由于地位和定位的特殊性，对经济新常态变化和溢出效应反应滞后，改革创新发展能力和风险转移化解能力偏弱，应对经济新常态的措施不足。面对经济新常态必然带来金融新常态的趋势，农信社应如何适应金融新常态变化发展趋势和要求，实现金融和经济的协调发展，似乎成为眼下农信社寻求释放改革红利、突破发展险滩的关键。
　　
　　现实之“结”：内忧外患
　　
　　从外部挑战来看，形势逼人。一是政策环境的压力迎面而来。利率市场化脚步不断加快、互联网金融异军突起加入战局、金融脱媒趋势日益深化、监管方式不断升级、存款保险制度和市场推出机制的建立已箭在弦上。农信社曾经引以为傲的规模速度型的发展方式，正在逐渐失效，甚至成为包袱。二是市场环境的挑战步步紧逼。随着城市金融市场的日趋饱和及国家政策的不断引导，农村和县域市场正成为银行业积极拓展、布局的新蓝海，农村金融领域的市场竞争逐步呈现出白热化的态势；随着现代信息技术的触角不断向金融行业延伸，互联网金融异军突起，使得银行业的业态和商业模式在悄然间被改变和颠覆，原有的产品和服务已经逐渐无法满足客户的金融需求和体验，存款在流失、客户在流失，原有的盈利模式遭遇前所未有的挑战。
　　
　　从自身发展来看，动力不足。一是改革动力不足。随着农信社体制、机制改革的初步到位，改革红利效应对于农信社，特别是农商行发展的刺激效应正在逐渐消退。二是发展方式失效。赖以高速发展的以规模扩张为导向的粗放型发展方式正在逐渐失效。在新的经济金融形势和外部监管趋严的背景下，以高增长、高资本消耗为特征的经营模式已经难以为继，甚至成为继续前行的包袱。
　　
　　策略之“解”：转型适应
　　
　　第一，发展要定位。即业务发展要做到“三个定位”。
　　
　　市场定位。要夯实农村市场，保持农信社在农村市场的绝对强势地位；要占领城郊市场，及时抢占工业园区建设、城镇化建设这一城郊结合部金融需求逐渐增多的潜力市场；要拓展城区市场，围绕社区金融、小微金融等，拓展这一新兴客户群体市场。
　　
　　产品定位。重点培育以中小微企业、个体工商户和新型农业经营主体的核心客户群。依托省联社“信用贷、抵押贷、质押贷、保证贷、组合贷、创业贷、循环贷、按揭贷、票据贷、银行卡贷”等10个拳头产品，“小额农户信用贷款、商户联保贷款、设备抵押、股权质押”等20个常规产品，“农房抵押、贵金属质押、存货融资、动产质押、仓单质押”等30个特色产品，土地经营权、集体林权、农房、宅基地等抵押贷款和农机具等质押贷款业务，以高效和特色服务锁定客户，并实施差异化营销、管理，占领制高点。
　　
　　渠道定位。要建立多元化、多层次、相互协同、共同发展的营销和服务渠道。进一步优化物理网点，将精品网点作为营销和服务目标客户群的主要渠道。完善电子银行等虚拟渠道功能，突出渠道差异化定位和专业化经营，实现产品功能的多元化、服务手段的多样化、服务范围的广泛化和服务效果的优良化，打造金融便民服务店和社区银行。
　　
　　第二，经营要转变。即经营方式要做到“三个转变”。
　　
　　经营理念由“规模速度型”向“质量效益型”转变。坚决摈弃传统的“规模冲动”和“速度情结”，树立讲质量、重效益、可持续的科学发展理念，始终把质量和效益作为首要目标、追求平衡发展。落实资本约束、财务约束和风险约束，避免为追求短期利益和考核套现，不计成本地拉存款、拉客户，不计资本地冲规模、争份额，不顾风险地争放贷款、违规经营。要更多依赖技术创新、业务创新、智力资源推动业务发展，探索经得起经济周期和时间检验的新的发展模式。
　　
　　经营模式由传统“存贷汇”向“综合金融”转变。坚持以客户为中心，加强多元化业务经营的拓展力度，为客户提供一站式、一揽子、全方位的金融服务。坚持以专业的产品设计满足客户需求，通过走“资本节约型发展”和“综合经营”之路，使农信社从传统的、低层次的“存贷汇服务机构”向“综合金融服务商”转变，从“融资中介”向“服务中介”转变。
　　
　　盈利模式由“单一化”向“多元化”转变。要从主要依赖存贷息差向收入多元化转变，大力加强中间业务发展，向中间业务要收益，探索建立中间业务发展的组织管理、业务推进、资源配置、考核激励等长效机制，强化中间业务的地位和作用，实现收入多元化。要注重服务由“柜台型”向“离柜型”转变，充分发挥网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子银行功能，使之成为创收增效的主渠道。
　　
　　第三，转型要融合。即转型提质要做到“三个融合”。
　　
　　要与改革相融合。一是加快农商行组建步伐。推进股份制产权改革，通过产权结构优化，提升中小股东和优质县域中小企业的股东占比。扩大民间资本入股比例，确保农信社服务“三农”和县域经济发展的自主权和支持能力。二是完善公司治理。严格按照现代银行制度，完善法人治理结构，规范“三长”权限和职责，开展流程银行建设，提升经营管理水平，打造产权明晰、管理规范、业绩优良、有较强竞争力的现代化地方银行。三是推进经营机制转换。切实推行条线管理制、事业部制、专营部门制和分支行等先进的业务管理模式，有效实现经营管理规范化、精细化、集约化、流程化；四是推进分类等级、绩效等级提升。根据省联社考核考评办法，要创先争优、全面提升。
　　
　　要与发展相融合。一是要强化转型与国家经济金融政策相融合。主动把国家经济金融政策落实到经营管理之中，做到与当地产业政策融合，密切关注国家宏观政策、经济动态、监管政策，加快信贷投向转型；做到与国家货币政策融合，把人行合意贷款规模与经营转型有机结合起来，采取存量与增量贷款相结合、表内与表外相结合、理财与自身信贷相结合，全面调整信贷结构；做到与利率政策融合，通过贷款利率定价，提高贷款议价能力。二是要强化转型与地方经济发展相融合。做到与地方核心产业紧密相连、与地方特色产业紧密相连、与重点客户群体紧密相连，坚持与地方经济良性互动，做到地方经济发展好时“锦上添花”，在经济下行时“雪中送炭”。三是要强化转型与自身优势相融合。重点发挥自身点多面广人众的合力优势、发挥市场定位明显的效力优势、发挥经营机制灵活的竞争优势等，迈开步子、甩开膀子领跑同行和同业。
　　
　　要与管控相融合。要坚持风险至上的原则，大力实施新资本协议，强化全面风险管理。一要严管。严管就要强执行，在制度执行上必须做到不走样，有章可循、有章必循、违章必惩、违章必究。二要严查。严查就要强稽核，在稽核检查上必须做到不放过，问题不放过、整改不放过、处理不放过。三要严责。严责就要强责任，在责任问题上必须做到不含糊，责任要明、责任要问、责任要追。四要严督。严督就要强督促，在现场督促上必须做到不分工，注重底线思维、增强问题意识，下去一把抓、上来再分家。五要严防。严防就要强手段，在防控手段建设上不省钱，人防、物防、技防要高标准、严要求、重实效。六要严控。严控就要强控制，在风险管控上必须做到不犹豫，“九大风险”要常抓不懈，银监会季度风险提示要紧盯不放，决不能麻木不仁、置之不理。
　　
　　第四，人本要优化。即企业文化要做到“三个优化”。
　　
　　优化队伍。要注重在实践中发现干部、培养干部、使用干部，真正把那些讲大局、敢担当、有本事、肯吃苦的好干部发现出来，真正把那些有潜质、有口碑、有劲头、懂规矩、守纪律的好员工培养起来，真正把那些忠诚可靠、视野开阔、一心为公、埋头干事的后备力量使用上来，让吃苦者吃香、实干者实惠、有为者有位。
　　
　　优化作风。要严格按照各级改进工作作风、密切联系群众的规定，进一步提升服务能力和水平，树立良好的服务作风和形象。要认真落实党风廉政建设责任制，提高广大党员干部廉洁从业和防腐拒变的能力。要强化权力运行的制约和监督，着重抓好行社“一把手”用权的制约、监督。围绕信贷领域、固定资产购置、大宗物品采购、公务用车、办公用房、公务消费、人事安排等重点领域，加强监督检查。
　　
　　优化形象。要注重讲好农信故事，用社会主义核心价值观引领行业风尚；要注重传播好农信声音，引导各级主流媒体和各类宣传平台，围绕改革发展、业务推广唱响主旋律，传播正能量；要注重维护好农信形象，加强网络舆情监督，妥善处理负面网络舆情；要注重履行好农信责任，积极参与大型社会公益和“爱心捐赠”活动。做到“报刊有文字、电视有影像、电台有声音、网络有消息、网点有形象、员工有活力”，让农信品牌形象深入人心。
　　
　　文/周海军（工作单位：湖南省农村信用社联合社常德办事处）

(扫一扫，更多精彩内容！)