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一是国内企业并购国外企业后出现整合难的问题。目前国内企业多数情况选择了并购国际知名公司或者某些地区的知名公司。并购后首先是双方的是文化和观念上的差异等方面的问题。其次，被并购方的员工难免会出现一种“恐慌”，易产生对于现在管理当局的抵触。最后，由于并购方和目标企业在管理方式和管理机制上有差异，企业所秉承的文化上也会有不同，也相应会出现整合难的问题。
二是海外并购对象价格难以科学决策问题。从目前现状来看，国外知名公司的并购成本较高，而出于战略上的考虑。目标公司作价的多少和很多因素有关系，光凭国际上一些会计评估公司的评估报告是不能完全反映目标公司市场内在价值的，由于经验的欠缺，国内公司在作价的过程中常处于劣势地位。
三是国内企业海外并购出现资金难的问题。首先是中国企业要支付较高并购费，并且在完成并购以后，并购方还要有一系列继续的资金投入。现实的情况是在我国企业海外并购的厂商，要么是巨亏，要么是正在走下坡路的一部分该企业集团急于脱手的业务。国内厂商接手之后，还要面临补亏的风险，这对于一些资金原本不丰裕的并购方来讲又是一种严峻考验，企业的财务风险明显要加大。
四是海外并购国外企业可能仍出现人才短缺的问题。中国企业实施海外并购的一个很重要的目的是想获取目标企业的研发力量和销售渠道。但这只是一厢情愿的设想，实际情况并非如此。首先是来自目标企业人员流失的压力。由于并购企业在世界上或地区内有一定的知名度，因此将可能导致关键的科研和营销人才的流失。再者，国内企业内部本身就缺乏国际性的人才，这也是进行海外并购后，国内企业面临人才缺失的又一境况。而人才问题解决的效果将直接影响到海外并购企业的整合与发展。
五是海外并购后企业面临客户流失的问题。有实力的中国企业进行海外并购有不同的目的，其中获取被并购方的原有的大客户是某些并购方所希望得到的。但是国内企业在完成并购之后，如何处理好继续为国内市场原有的客户提供优质服务，同时为并购企业“新市场”的客户搞好服务，成为一些进行海外并企业所必须面对的问题。从客户方面说，是否信任一家新的或许还是非知名企业为自己服务，也要考验着国内企业。
除以上几点外，国内企业完成并购后也会面临其他大大小小的诸多问题，如何解决好这些问题不仅仅对于已经完成并购的企业有着重要意义，而且对于那些想要通过并购方式来实现企业战略目标的国内企业来讲也有着借鉴作用。针对国内企业海外并购后遇到实际难题，结合本人长期专业学习、研究的心得，提出以下几条参考建议：
第一、政府应加强对国内企业海外并购行为指导和规范。象当年我们引导外国企业进入中国一样，政府商务部门要对国内企业海外并购制定一些政策引导和服务措施。目前首先要鼓励国内有实力企业并购资源性企业，对利用海外研发机构和扩大市场份额的并购行为要加以规范，并实行必要的备案制度。
第二、企业要明确海外并购目的，以目的促整合。国内企业实施海外并购之前应当明确此次并购的目的是什么，避免短视行为，需进行长远的规划。企业应当避免盲目的追求扩大市场份额，而忽视自身的实力与条件进行的并购。企业在并购完成后，应对并购目的企业进行整合。这样进行的整合可以加速实现并购目的，给企业带来最有价值的部分，同时可以以此为突破口带动其他方面的整合。
第三、组建专项海外并购小组，实现“高层”融合策略。并购方应抽调主要部门人员组建并购小组，该小组不仅负责前期企业并购的信息搜集与整理，同时参与整个并购过程，重要的是并购之后依然进入到整合过程，并且在并购之后该小组应当吸收目标企业的关键管理人员参与进来，实现高层融合。
第四、科学分析预测并购“成本”。并购前，专项小组应充分进行信息搜集和科学论证，要进行反复的科学论证。在信息搜集、分析论证后应进行集体决策，分散风险。企业应当结合分析并购部分的潜在价值和市场潜力与并购成本，资金支持力等进行充分的科学论证后才可以进行决策。
第五、高薪聘请国际化人才，加强对外派人员培训，稳定目标企业人才。国内并购方应当结合自身情况考虑高薪聘请国际化人才来进行管理，尽量保留目标企业的高级管理人才，前期应避免出现大规模人事动荡。对于外派人员，企业一方面应当加强他们对于目标企业所在国的文化的理解，风俗习惯等方面的认识，这样更有利于其与目标企业员工的融合，另一方面要做好外派人员家属的工作。
第六、做好并购前、并购时、并购后的客户维护工作。国内企业应当针对不同的客户在并购交易完成之前做认真的分析，并寻找出本企业与被并购方在品牌，内涵上的差异，努力给客户营造一种可以维持，甚至比原提供商更优质的产品和服务感觉。完成收购后，国内并购方可以利用本土的一些优势，与并购后企业共同产生规模效应，努力提高自身的竞争力，更好地为客户提供增值服务。
文/江跃龙
来源：红网
作者：江跃龙
编辑：夏熊飞
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